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Bezark公司總裁兼創(chuàng)意總監(jiān)Adam J.Bezark最近在Blooloop上發(fā)表了一篇題為‘Small is the new big for themed entertainment’（《主題娛樂：小項目的大機遇》）的文章。文章開門見山提到，多年來全球主題公園業(yè)一直在追求大項目、大設(shè)施、大演藝、大爆炸、大投入。這樣的大項目無論國內(nèi)還是國外，比比皆是。環(huán)球影城、迪士尼、華僑城、長隆、華強方特、銀基等無一例外。

的確，游客仍然樂于到壯觀的超大型樂園游玩、度假、花錢。巨大的、沉浸式的大型體驗項目，哈利波特魔法世界、阿凡達潘多拉世界、星球大戰(zhàn)主題樂園還是有很強的吸引力。

 

以大為美的中國主題公園發(fā)展史

1955年7月，全球第一座現(xiàn)代化主題公園迪士尼在美國開業(yè)，至今已經(jīng)67年歷史。中國的主題公園從1989年開業(yè)的錦繡中華民俗村，到如今已經(jīng)發(fā)展了33年，可以說充分享受了改革開放的紅利。背后的推動力是居民消費力提升、旅游業(yè)大發(fā)展及城鎮(zhèn)化進程的加速。中國人均GDP1997年才人均756美元，而2021年中國人均GDP超過1.2萬美元；1989年中國人均旅游僅0.2次，2019年達到4次，旅游收入超過6.63萬億，完成了觀光、休閑、度假、體驗的躍遷。2004年城鎮(zhèn)化率僅為40%，而2021年則達到了64.72%。

中國70年以來城鎮(zhèn)化率變遷趨勢圖

在此動力助推下，中國主題公園的發(fā)展進入了快車道，以“大”為美，大多主題公園體量龐大。華僑城11個樂園，每個歡樂谷平均占地近750畝。華強方特在全國20多城市已落地30多座主題公園，其中蕪湖方特歡樂世界占地面積1875畝，邯鄲方特國色春秋主題樂園占地面積達2790畝。廣州長隆總占地1萬畝，珠海長隆6千多畝，在建的清遠長隆總占地面積接近9萬畝，銀基旅游度假區(qū)占地面積達2.6萬畝。當然落地中國的國際主題公園同樣體量龐大，上海迪士尼占地約7平方公里，近10500畝；環(huán)球影城也達到4平方公里，約6000畝。這些大項目既迎合了目的地政府的規(guī)?；枨螅矟M足了中國快速爆發(fā)的市場，甚至誕生了獨特的文旅地產(chǎn)模式，時代價值和意義不可否認。

據(jù)執(zhí)惠研究，全球主題公園在規(guī)?；瘮U張基本遵循四種模式：1、單體超大小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼、長隆）；2、中等體量中等連鎖（華強方特、華僑城、海昌、宋城演藝）；3、單體規(guī)模大，尚未形成連鎖的樂園（銀基、常州恐龍園）及4、靈活體量的大連鎖（包括實景娛樂LBE、家庭娛樂中心FEC、單主體項目）。

但是，時代在變，環(huán)境也在變，尤其是疫情常態(tài)化防控背景下，游客需求已經(jīng)發(fā)生了極大的的變化：短途游，微度假、輕休閑，路程更近，耗時更少，票價更低。環(huán)球影城亞太區(qū)總裁苗樂文在近期的一個論壇上表示，環(huán)球影城原來設(shè)計游客至少在園內(nèi)待8個小時甚至更長，而現(xiàn)在2-4個小時已趨于極限，游客的注意力和耐心在不斷被分散和碎片化。

從商業(yè)模型角度來看，單體超大規(guī)模小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼）投資大、周期長、風(fēng)險高，一般需要國際大IP支撐，相比之下中等體量中等連鎖的華強方特、海昌、華僑城、宋城演藝雖然沒有國際大IP支撐，但好在完成了早期模式打造和品牌積累及網(wǎng)絡(luò)覆蓋。長隆目前處在單體規(guī)模大缺乏國際級大IP支撐的尷尬位置，而長期作為長隆學(xué)徒的銀基將不可避免的面臨長隆所面臨的挑戰(zhàn)。

主題公園巨無霸模式的終結(jié)？

典型的案例是長隆清遠三期項目，自2016年官宣開工后，六年多已經(jīng)過去。今年3月，廣東發(fā)改委發(fā)布的重點項目公告顯示，清遠長隆國際森林度假區(qū)森林樂園項目總投資100億元，不僅投資額遠低于當初宣布的300億，2019年底僅完成投資37.4億，開園時間也再次從2022年延期至2023年，雖然長隆海南項目已經(jīng)在籌劃中，但前景仍不明朗，唯一價值就是帶動周邊地產(chǎn)的不斷升值。

從全球來看，環(huán)球影城、迪士尼幾十年在全球擴張的項目也不超過六個，這樣的大體量項目需要極好的大環(huán)境支持及自身的超強品牌、產(chǎn)品尤其是IP系統(tǒng)的支撐，當年迪士尼、環(huán)球影城進入中國基本都耗費了近20年。彼時的目的地政府，哪怕北上廣，都極為渴求大文旅項目落地，從城市目的地品牌到優(yōu)化當?shù)亟?jīng)濟結(jié)構(gòu)布局，都是在城鎮(zhèn)化現(xiàn)代化進程中的天時地利人和。在那個時代下，這種大項目的大擴張模式，有周邊的地產(chǎn)支撐，政府愿意批地，也愿意給政策支持。甚至引發(fā)大量文旅地產(chǎn)商蜂擁而至，但很快在宏觀環(huán)境調(diào)控下紛紛折戟沉沙，萬達幾乎出售了所有文旅資產(chǎn)被融創(chuàng)接盤，恒大、佳兆業(yè)、金茂、新華聯(lián)、奧園紛紛暴雷，這些地產(chǎn)商布局的文旅產(chǎn)業(yè)大多功虧一簣甚至胎死腹中。

相比之下，長隆、銀基還是幸運的，在過去幾十年的發(fā)展中，長隆抓住了主題娛樂行業(yè)的大勢，在國內(nèi)形成較強的品牌認知，迅速崛起。但由于長期缺乏大IP支撐，長期以來不得不依賴水樂園、國際馬戲節(jié)、嘉年華、大營銷活動來支撐，這些內(nèi)容若僅僅集中在一個單體項目集群中尚看不出問題，一旦規(guī)?；瘡?fù)制擴張，問題立刻暴露出來，從某種意義上講，長隆三期落地坎坷固然有疫情的影響，但背后的深層次原因不可忽視。

那么沿著這條路，看下銀基如何呢？銀基體系學(xué)自長隆，至今核心業(yè)態(tài)多位高管大多出身長隆系，長隆優(yōu)秀體系為銀基的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但管理慣性同樣不可回避，創(chuàng)新突破難上加難。銀基同樣從動物主題樂園起家，主打動物展示、動物表演、保護教育、演藝、互動體驗，水樂園、冰雪世界、度假酒店、溫泉等諸多體驗于一體的產(chǎn)品。不可否認，銀基自開業(yè)以來，發(fā)展速度驚人，表現(xiàn)可圈可點，但深層次問題同樣不容掩蓋，甚至迫在眉睫，也許銀基坐擁中部六省3.68億客群基礎(chǔ)從不甘心做成北方的長隆，但IPO已提上日程，既要完成上市目標還要完成模式創(chuàng)新，可謂高速路上換輪胎，風(fēng)險和挑戰(zhàn)不小。

長隆、銀基們模式擴張六大“攔路虎”

1、跨地域難題與模塊化產(chǎn)品力欠缺

由于長隆選擇的業(yè)態(tài)組合及自身戰(zhàn)略定位，長隆走出珠三角極為困難，或者很早就放棄了這一嘗試，但在對外擴張中就面臨進一步規(guī)?；碾y題，廣州、珠海、清遠，一地三個大型項目，業(yè)態(tài)雷同，體驗同質(zhì)化，成功幾率渺茫。

那么把大體量項目拆分成產(chǎn)品模塊組合可能就是很重要的課題了。所謂產(chǎn)品模塊化，就是產(chǎn)品的組合與分類要表現(xiàn)出邊界感，最終達到對外進行輸出與整體移植的目的。也就是說，主題樂園產(chǎn)品復(fù)制到另外一個樂園時，產(chǎn)品內(nèi)容要形成相對標準化的運營體系和服務(wù)體系，保證相似的體驗，這樣在異地擴張時產(chǎn)品不至于發(fā)生變形。

對長隆、銀基們來說，對外整體輸出比較大的動物王國項目瓶頸明顯。其他部分的產(chǎn)品多是游樂設(shè)備的組合組裝，坦白講，這些在市場上并沒有太大的競爭優(yōu)勢。購買刺激驚險的設(shè)備，無論是大擺錘，還是過山車，不過是價格上的高低競爭。某種意義上說，長隆對外輸出的更多的是整體品牌，而不是可模塊化的產(chǎn)品，整體競爭優(yōu)勢并不明顯，同質(zhì)化強。

銀基文旅不可能看不到這個問題，所以選擇了冰雪世界這一產(chǎn)品模塊，已經(jīng)計劃布局全國多個城市冰雪世界項目。但融創(chuàng)也選擇了同樣的賽道，同質(zhì)化競爭不可避免。如何模塊化產(chǎn)品，化整為零，靈活產(chǎn)品組合需要極強的創(chuàng)新能力，目前看長隆、銀基都還做不到。但銀基作為超大型主題樂園，在中原地區(qū)的人口紅利還沒有被充分享受完之前，要能夠居安思危考慮問題，這一點是銀基和長隆不一樣的地方。

2、無強IP，弱產(chǎn)業(yè)鏈，價值難放大

強IP的5大要素：首先要有獨一無二的內(nèi)容，第二是持續(xù)生產(chǎn)獨特內(nèi)容的能力，第三是要有擬人化的性格，第四是要能通過新媒體發(fā)力創(chuàng)造更大的勢能，第五是要能夠有巨大的商業(yè)變現(xiàn)能力。

IP的價值有多大，我們拿數(shù)據(jù)說話：2019年和2020年，迪士尼公園、體驗及消費者產(chǎn)品（即全球授權(quán)商品加自營零售店商品銷售）總收入分別為165億美元和170億美元，其中消費者產(chǎn)品收入為53.4億美元和47.92億美元，占比分別為32.3%和28%。全球Licensing Global每年發(fā)布的全球授權(quán)商全球授權(quán)商授權(quán)商品零售額報告顯示，迪士尼2019年和2020年分別以547億美元和540億美元位居第一名，多年的榜單頭名地位無人可撼動。另外受疫情影響，2021財年，美國國內(nèi)公園及體驗業(yè)務(wù)運營利潤下降83%，但以IP授權(quán)商品為主的消費者產(chǎn)品板塊運營利潤卻逆勢大增25%，手握大量IP的價值盡顯。

全球授權(quán)商品零售額TOP 10榜單

是否自我打造IP？這個問題困擾國內(nèi)主題公園業(yè)良久，華僑城、華強方特、長隆難道沒看到國際IP的巨大價值嗎？當然不是，據(jù)執(zhí)惠了解，它們都做出了種種嘗試，不是不想，是不能，成本過高，風(fēng)險極大，派拉蒙集團每年花在IP打造上的費用高達150億美元，近乎天文數(shù)字，而且不是砸錢就能做成，背后需要創(chuàng)新文化、知識產(chǎn)權(quán)保護、人才體系支撐，在這方面中國至少落后20年。對大多中國主題公園來說此路不通，所以紛紛另選別途。

華僑城推出賽博朋克為主題的實景特技秀，方特也推出了以恐龍為主題的樂園，其他一些迎合市場短期需求的體驗產(chǎn)品也迅速加入，比如元宇宙、劇本殺等臨時性產(chǎn)品。需要指出的是，應(yīng)對當下的短期熱點推出的產(chǎn)品，能不能經(jīng)得住市場的考驗，能不能在優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式方面起到更大的作用，都存在極大的不確定性。

3月開業(yè)的海洋世界圣地亞哥芝麻街主題樂園

另一個以動物為主題的美國海洋公園50年來的發(fā)展經(jīng)驗也值得借鑒。海洋世界旗下?lián)碛胁枷；▓@、海洋世界、芝麻街、水樂園Aquatica等品牌。

2021年游客量超2000萬人次，營收15億美元，實現(xiàn)凈利潤2.56億美元，此外，去年游客人均消費74.43美元，其中人均門票收入42.17美元，餐飲、商品及其他收入32.26美元，門票占比56%，二次消費比例高達44%。筆者2018年到訪時被其自閉癥康復(fù)內(nèi)容與水樂園主題緊密融合的創(chuàng)新所震撼。沒有強大的IP體系，就難以優(yōu)化消費結(jié)構(gòu)，二銷價值就很難進一步挖掘，長隆受困此點已久，銀基能否突破呢？

3、品牌行為多短視，缺乏系統(tǒng)性和沉淀

那如果短期內(nèi)做不了IP，怎么辦？大多企業(yè)選擇用營銷取代品牌建設(shè)，甚至混淆了二者根本的區(qū)別。在疫情防控常態(tài)化下，大型的營銷活動前期準備與策劃成本并不低，各種物料、宣傳、人力財力投入也比較大，如果因為疫情防控措施加強被取消，或者限流，這些不確定因素都會讓活動效果大打折扣。更關(guān)鍵的是如何避免這些活動同質(zhì)化？如何系統(tǒng)化？如何高效轉(zhuǎn)化呢？除帶動更多的門票收入外，能否拉動商品銷售、餐飲、酒店等二次消費呢？

長隆的品牌經(jīng)過33年才成為知名品牌，銀基文旅歷經(jīng)7年還是一個中部六省的區(qū)域品牌，走出去殊為不易。所以應(yīng)該加強頂層品牌建設(shè)，長期的品牌投入，不能等同于一次次嘉年華、音樂節(jié)、水上光影秀等活動。尤其是如果選擇靠整體品牌輸出的輕資產(chǎn)管理模式，長隆、銀基、甚至剛剛賣掉大量重資產(chǎn)的海昌都需要長期品牌建設(shè)，這是一項系統(tǒng)性工程，是指導(dǎo)一次次營銷活動的總綱和靈魂，品牌的塑造最終目的是建立其與消費者同頻共振的情感認同和鏈接，最終建立消費者對品牌的信任和追隨，這是真正的護城河。缺乏長期系統(tǒng)性品牌建設(shè)的企業(yè)是沒有靈魂的，花樣繁多的營銷活動會讓市場人員疲于奔命，涸澤而漁，沉淀不下品牌資產(chǎn)很難最終建立自己良性可持續(xù)的商業(yè)模式。

4、動物保育成本高、風(fēng)險高

動物為主題的海洋公園本身存在很多的風(fēng)險，長隆、銀基、海昌、香港海洋公園、海洋世界等全世界都面臨同樣的問題。全世界的海洋保護、動物保護日益嚴格的大趨勢下，動物的保育成本、養(yǎng)護成本、購買成本、培訓(xùn)成本等極具高昂。最突出的例子是，2013年紀錄片《黑鯨》發(fā)布，海洋世界虐待表演動物被揭發(fā)，營收、利潤、股價及公眾形象從此一落千丈，幾乎用了十年的時間才逐漸扭轉(zhuǎn)公眾形象。

海洋世界、香港海洋公園、默林娛樂等世界知名主題公園運營商均放棄或取消在樂園內(nèi)的動物表演項目，但以中國為代表的亞太市場，這一娛樂項目的需求相當強勁。路透社曾做過盤點，雖然動物表演的項目在亞太區(qū)仍然深受歡迎，但總體是逆世界環(huán)保理念大潮的，一不留神就會釀成輿情危機。前陣子銀基保育員肘擊猩猩事件造成的影響就是一例。這還是在未上市的情況，如果成為公眾公司，后果不堪設(shè)想。

國內(nèi)各地引入鯨類動物數(shù)量分布圖

5、垂直親子賽道強敵環(huán)伺，如何應(yīng)對？

已經(jīng)進入中國的國際主題娛樂巨頭第一陣營是環(huán)球影城、迪士尼，第二陣營是默林、派拉蒙，第三陣營是孩之寶、美泰及愛德曼等重度垂直親子領(lǐng)域的國際IP集團。

不同于迪士尼和環(huán)球影城，默林娛樂在中國的布局低調(diào)而密集。進入中國主題公園市場多年，目前已有10多個室內(nèi)短途景點，目前三個樂高樂園項目正在推進，其中樂高樂園、樂高探索中心、長風(fēng)海洋世界（水族館）、小豬佩奇的玩趣世界等都是吸引親子家庭的全球知名品牌。另外，全球影視傳媒巨頭派拉蒙攜汪汪隊、海綿寶寶、忍者神龜?shù)饶峥藘和l道全球知名親子品牌進入中國，亞洲最大尼克室內(nèi)主題樂園不久也即將開業(yè)，并計劃將《恐龍帝國》花生漫畫等親子IP引入昆明派拉蒙主題公園項目。去年，全球首個“小豬佩奇”主題的獨立景點宣布落地四川，未來小豬佩奇樂園不排除在其他城市落地的可能性，小羊肖恩、托馬斯小火車等國際IP有可能在中國打造更多的兒童主題樂園。

面對強大國際IP的進攻，缺乏大IP的支撐的長隆、銀基們真的需要認真思考下未來五到十年的挑戰(zhàn)個局面了。人無遠慮必有近憂，對主題娛樂業(yè)來說，更是如此，大規(guī)模投資驅(qū)動下不考慮長遠競爭和挑戰(zhàn)會面臨極大的顛覆性危機，可以聯(lián)想下迪士尼當年的出現(xiàn)革掉了多少老牌主題公園的命？這個領(lǐng)域是絕對需要長期主義投入的，更需要長期面臨諸多挑戰(zhàn)。

小豬佩奇單體主題公園度假區(qū)落地四川

6、人才匱乏，規(guī)?；瘮U張掣肘大

管理的模塊化和人才的體系能否支撐住項目的擴張進度？比如銀基文旅計劃對外輸出冰雪世界，需要儲備大量的專業(yè)人才和發(fā)達的運營管理系統(tǒng)，全國1800多所開設(shè)旅游相關(guān)專業(yè)的院校，僅有山東旅游職業(yè)學(xué)院一家開設(shè)了主題娛樂專業(yè)方向。主題娛樂領(lǐng)域人才匱乏到令人匪夷所思，疫情三年加劇了人才斷層。大量文旅項目存在海量各層次人才缺口。有位業(yè)界朋友夸張的同時擔(dān)任18家冰雪世界的顧問，這種人才斷層問題不是短時間內(nèi)能解決的。這也是長隆、銀基乃至中國主題公園業(yè)等對外進行項目輸出時面臨的最大制約因素之一。如果說產(chǎn)品模塊化、人才結(jié)構(gòu)化、管理體系化、品牌輻射化的幾大問題不解決，長隆模式未來的五年到十年的發(fā)展上如何能持續(xù)？銀基如果步其后塵，挑戰(zhàn)可想而知。

長隆、銀基們未來何去何從？

隨著周邊游、本地游為特征的微度假時代的到來，整個旅游市場的變化非常劇烈。以長目的地為核心打造的大型文旅項目，沒有大的IP的支撐，運營難度極大。各地引進大IP，占用大量的土地，這類項目的落地會越來越難，周期也越來越長，執(zhí)惠曾協(xié)助某地方政府斃掉某大型主題公園的引進計劃。而這些項目，大多數(shù)是以輕資產(chǎn)為主，一般由政府或當?shù)氐膰Y平臺投入，在國資和地方政府因疫情面臨巨大債務(wù)壓力和財政壓力下，這種項目引進的空間和可能性越來越小。

這對長隆、銀基等已經(jīng)取得大項目布局的主題娛樂企業(yè)是幸事，但同時對其進一步規(guī)?；瘮U張就沒那么有利了，未來的中國主題娛樂產(chǎn)業(yè)競爭會在品牌、產(chǎn)品體驗、運營體系、管理模式及企業(yè)文化方方面面展開。

1、拿空間換時間，及早修建IP護城河

如果在短時間內(nèi)沒有突出核心IP的情況下，主題娛樂相關(guān)的企業(yè)到底該走哪一條路？是選擇投入巨資長時間打造IP，還是與有相當知名度IP的授權(quán)方或IP所有方合作？華僑城重慶歡樂谷引入奧飛娛樂旗下IP超級飛俠實景主題區(qū)、海昌海洋世界選擇與全球知名IP奧特曼合作，在海昌主題公園內(nèi)打造奧特曼主題酒店和主題餐廳等等。

那么長隆、銀基是否要考慮類似路徑？多年來，長隆沒有成功打造自己的IP。長隆大馬戲和動物王國以及游樂園，都只是在主題樂園環(huán)節(jié)的內(nèi)容形式，不等于強IP。無法基于特殊的內(nèi)容，形成獨特的品牌或IP的印象，形成消費者的喜好并產(chǎn)生導(dǎo)流行為。

目前看，可行的方式是拿空間換時間。以獨特內(nèi)容和營銷手段贏得短期內(nèi)消費者的喜愛和品牌影響。參考移動互聯(lián)網(wǎng)時代熱門的PGC到UGC模式，增加目的地旅游中的“共創(chuàng)邏輯”和社交價值。同時快速的挖掘自身獨特文化和IP內(nèi)容，快速完成自有IP的獨特價值和號召力，并在消費者心目中迭代呈現(xiàn)。恐怕長隆、銀基需要提升到戰(zhàn)略維度來看待這一護城河的構(gòu)建。

2、品牌整體建設(shè)的長遠計劃及落實

與國內(nèi)大多沒有IP的主題公園企業(yè)相反，國外成功打造IP，且IP經(jīng)過市場驗證的主題公園運營商他們同樣也會舉辦馬拉松、音樂節(jié)、燈光秀等活動，但他們會想盡各種辦法將IP價值達到最大化。比如，除門票外，他們很多主題樂園內(nèi)的二次消費項目包括快速通道計劃、現(xiàn)場表演、餐飲、優(yōu)質(zhì)收費體驗項目、商品銷售、紀念品等等，尤其是IP相關(guān)的商品銷售、紀念品、主題餐飲與主題酒店等價值最大化。

另外，長期品牌建設(shè)需要迅速展開，目前無論是整體品牌還是模塊化產(chǎn)品以及總體品牌和子品牌的關(guān)系非常模糊，需要理清并堅決執(zhí)行，頂層構(gòu)建也許不難，難的是長期的系統(tǒng)性的落地建設(shè)。長隆在國際上已經(jīng)有相應(yīng)的地位和影響力，但銀基還沒踏出這一步。

銀基現(xiàn)在最大的問題是完成了第一階段，在物理層面建設(shè)了大的樂園設(shè)施，有動物王國、冰雪世界等各種內(nèi)容的填充，但還沒有完成軟實力建設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)，IP文化建設(shè)。整個銀基團隊對娛樂產(chǎn)業(yè)和主題樂園的理解還停留在比較初始的階段，亟待升級。所以會陷入到強運營、短期運營出成績的邏輯里，而只有擁有真正的IP，才能夠?qū)οM者帶來長期的關(guān)注和復(fù)購的驅(qū)動，包括樂園二消等運營收益。

銀基應(yīng)該學(xué)會走自己的IP打造和主題娛樂品牌打造之路。包括如何運用新媒體新技術(shù)新思維，挖掘自己的超級IP內(nèi)容，如何通過國際IP跨界營銷進行商業(yè)借勢與造勢。銀基需要的不僅是品牌打造、更是IP打造、企業(yè)文化塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新。

3、產(chǎn)品迭代要靈活多變，提升快速應(yīng)對市場的靈敏度

未來全球主題娛樂產(chǎn)業(yè)的競爭方向已經(jīng)轉(zhuǎn)向體量靈活、輕型快速的項目，加上強IP加持和賦能，這類項目會更受歡迎。樂高樂園度假區(qū)每個項目投資大約30個億元，鑒于其在親子2-12歲年齡段客群強大的品牌號召力，加上適用全球的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式，在雙重作用之下，樂高樂園能夠快速形成新的規(guī)模效應(yīng)，在全球快速進行布局擴張。相比而言，只有河南就是一個失敗的案例。體量越大，對經(jīng)營者的持續(xù)經(jīng)營的能力要求越高，短期內(nèi)通過某種現(xiàn)象級的營銷和噱頭，只能夠完成獵奇性的“到此一游”消費模式。

在這樣的競爭格局下，長隆、銀基怎么辦？

從全球主題娛樂市場看，小體量體驗性景點成為業(yè)界關(guān)注的重點。這類項目的特點是，頂級的創(chuàng)意設(shè)計師在有限的空間內(nèi)，預(yù)算不多的情況下，依然能打造出很有感染力、藝術(shù)性及引起游客情感共鳴的體驗項目。占地面積小、投資成本低和項目交付快是這類新體驗項目的優(yōu)勢。能否在大項目場景空間中，化整為零，不一定追求項目規(guī)模，而從靈活、創(chuàng)意，快速迭代的角度思考產(chǎn)品體系，提升快速應(yīng)對市場的靈敏度？

4、向精細化運營要效率、體驗度提升

在國內(nèi)各大主題公園使出渾身解數(shù)將游客量恢復(fù)至疫情前水平的同時，迪士尼卻一反常態(tài)，表示“不再需要每個樂園每天都人滿為患”，而要做好客流管理，平衡好客流與游客體驗，專注于提升運營結(jié)果。對大多數(shù)主題公園或樂園來說，游客量的多寡是基礎(chǔ)，但決定業(yè)績好壞的是入園后的餐飲、住宿等二次消費，而最能體現(xiàn)二消高低的便是每位入園游客的平均消費水平，一個高質(zhì)量的客人產(chǎn)生的復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹能力遠比開發(fā)一個新客人的性價比高太多。

很顯然，如果游客玩得開心，體驗好，他們很可能消費得更多，比如餐飲、迪士尼各大IP相關(guān)度的商品銷售等，這也是迪士尼最近幾個季度主題公園業(yè)務(wù)屢次刷新業(yè)績的原因，迪士尼主題公園業(yè)務(wù)板塊近期一個季度，平均每位游客消費水平比疫情前2019年同期增長40%。

這可能是未來重要的調(diào)整思路，項目的盈利性不是靠低價門票甚至免門票來堆人頭，而是提升精細化運營水平，向管理和體驗要效益，環(huán)球影城亞太區(qū)總裁苗樂文表達過類似的觀點，尤其是疫情常態(tài)化防控游客量變少的情況下更需要如此。

當然僅做到這些還不夠，還需要長隆、銀基們不斷優(yōu)化渠道管理，尤其是抓住新流量平臺的風(fēng)口，同時作為企業(yè)還要打造緊跟消費者變化的機敏組織和企業(yè)文化。

5、跨界打劫，升級轉(zhuǎn)型

跨界的是新思維，打劫的手段是新物種。如果沒有哈利波特的引入日本環(huán)球影城就會死掉。這就是電影IP結(jié)合樂園跨界打劫的成功案例。迪士尼沒有收購皮克斯迪士尼，沒有漫威，也沒有今天的強勢發(fā)展。以前都是地產(chǎn)人在辦主題公園，今天我們要讓娛樂人、營銷人、IP人來辦主題樂園。兩者從整體經(jīng)營思維方式非常不同。

過去的幾十年里，幾乎每個主要的娛樂形式都被顛覆過至少一次，比如出版、音樂、電影、電視等，每個行業(yè)都經(jīng)歷了技術(shù)變革，打開封鎖已久的大門，改變了新內(nèi)容的制作與發(fā)行方式。接下來可能會是主題娛樂這一垂直細分領(lǐng)域。

6、廣泛應(yīng)用科技手段，深挖粉絲經(jīng)濟

所謂科技手段寵粉，除了所謂AR/VR/XR元宇宙等技術(shù)手段，增加體驗感，也包括通過新媒體的觸角，突破主題樂園的空間限制，觸達到千家萬戶創(chuàng)造品牌粘性和驅(qū)動力。新媒體平臺的崛起提供了無數(shù)彎道超車的機會，但粉絲經(jīng)濟產(chǎn)生的價值任何時候都不可限量，如何用多種技術(shù)手段連接粉絲、轉(zhuǎn)化價值，值得深思和研究。

長隆代表著過去，銀基還有長遠的未來，不怕模仿學(xué)習(xí)，怕的是亦步亦趨。學(xué)我著生，像我者死，商業(yè)的迷人之處就在于此，不創(chuàng)新，無突破，恐怕是沒有出路的！祝愿新一代的中國主題娛樂企業(yè)早日躋身世界級強企之林！

【本文作者：劉照慧，執(zhí)惠集團創(chuàng)始人兼董事長、中國探險協(xié)會副主席；李海強，執(zhí)惠副主編】

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