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近年來，伴隨宏觀調控政策持續(xù)加碼、土地市場競爭愈發(fā)激烈，房地產企業(yè)紛紛加入產業(yè)轉型行列，將目標瞄上旅游市場。與房地產行業(yè)的衰退不同，中國旅游業(yè)近年來發(fā)展迅猛。2017年我國實現(xiàn)旅游總收入5.4萬億元，增長15.1%；全年全國旅游業(yè)對GDP的綜合貢獻為9.13萬億元，占GDP總量的11.04%。戰(zhàn)略布局文旅地產已成為房企轉型的新趨勢。 

據(jù)了解，目前已有超過1/3的百強房企進入到文旅地產，這類企業(yè)有實力、有視野，房地產開發(fā)經驗豐富，但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅項目開發(fā)，這不僅無益于項目推進，還會帶來更大風險。文旅地產考驗的不僅僅是當事企業(yè)的融資能力、資金運作能力，對內容創(chuàng)造及運營方面的能力亦要求極高，包括對宏觀政策的把控和判斷力。

在眾多進軍文旅產業(yè)的房企中，萬達表現(xiàn)較為突出，然而，一個無法忽略的事實是萬達文旅項目近年來多地“受挫”的現(xiàn)實。去年7月，為了解決流動性危機，萬達將13個文旅城拋售給了融創(chuàng)。此外，萬達還退出了其首個文旅地產項目——萬達長白山國際旅游度假區(qū)的經營。而被外界視為“小萬達”的中弘股份，在轉型文旅的道路上亦是接連碰壁：三亞的半山半島項目以及?？诘娜缫鈲u項目因環(huán)保督查等原因遇阻，公司累計逾期債務超40億。究其原因，既有大勢的影響亦有對政策局勢的錯判，更有開發(fā)商對自身能力與經驗的高估。

房企開發(fā)文旅項目慣用高舉高打、大步擴張的方式，動輒投資數(shù)百、上千億。而高速擴張是對資金需求量的上升，這極其考驗當事企業(yè)的融資能力和資金運轉能力。以華僑城為例。自提出“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”模式以來，華僑城在文旅項目的概算投資粗略估算已超萬億。而大規(guī)模的拿地后，其資金壓力亦凸顯。數(shù)據(jù)顯示，2017年華僑城A經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額為-77億元，同比下降274.85%。

文旅項目前期投資大，屬于重資產項目，必須靠地產反哺，但是地產的后期溢價需要建立在旅游的成功運營來提升。若運營不力，則會影響體驗式業(yè)態(tài)，進而影響地產項目銷售。目前房地產企業(yè)運營文旅項目的能力參差不齊，且多數(shù)處于待開發(fā)階段，如何讓項目內容創(chuàng)新生成并可持續(xù)運營是擺在面前的一道難題。

業(yè)內有言：得IP者得天下。IP可以說是文旅的核心，它代表著個性化和稀缺性，能提高旅游目的地的復購、重游率和二次消費，能從根本上解決同質化競爭所帶來的頑疾。文旅地產發(fā)展依托的是文化多樣性的價值認同，想要打造旅游精品，強勢IP的內容運營無疑是提升知名度的最佳途徑。

作為以服務為核心的產業(yè)地產，文旅地產需要思考消費特征及需求變化、市場環(huán)境變化等諸多因素，在拿地策略、客群的定位等方面須做詳細分析。業(yè)內也一直批判文旅地產項目大多內涵不足、沒有靈魂，這就要求運營者們將文化與旅游進行充分有機結合，形成鮮明的主題，以打造差異化體驗。

文旅地產從字面上是“文化+旅游+地產”，但其本質和核心是“文旅”而非“地產”。一個成功的文旅地產項目往往都是通過對生態(tài)、業(yè)態(tài)的提煉，營造休閑的環(huán)境和氛圍，并以獨特的文化為標簽形成組合聯(lián)動。文旅領域群雄逐鹿，如何通過差異化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，如何達成旅游和地產的平衡，如何實現(xiàn)“旅游拉動地產，地產反哺旅游”的良性循環(huán)，是開發(fā)商們需持續(xù)思考的問題。

*本文來源：經濟參考報，作者：唐飛，執(zhí)惠文旅資深分析師，原標題：《房地產轉型文旅之痛如何化解》。

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