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人們往往將“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”視為截然相反的兩極：戰(zhàn)略，通過一系列精挑細選的行動，追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑；創(chuàng)業(yè)，則集中體現(xiàn)了機會主義，需要創(chuàng)業(yè)公司根據信息變化和市場動向隨時調整方向。然而，事實卻是“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”彼此需要：沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略，淪為官樣計劃；沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)，則陷于亂局。

可是，結合自下而上的“精益創(chuàng)業(yè)”與自上而下的“戰(zhàn)略管理”難于登天，該如何取二者之長呢？

答案是：精益戰(zhàn)略（Lean Strategy） 。

創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)

哈佛商學院的霍華德·史蒂芬遜（Howard H. Stevenson）將“創(chuàng)業(yè)”定義為“追尋機遇，不考慮現(xiàn)有資源的限制”，可謂一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn)：所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識產權以及分銷渠道等資源匱乏的挑戰(zhàn)。

想解決這一挑戰(zhàn)，除了從外部獲取額外資源外，還須設法在內部引導、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者：知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個答案。

與在位企業(yè)領導者相比，創(chuàng)業(yè)者更需要加強對以下幾大基本原則的認知：

選擇A的機會成本是無法選擇B。在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中，所有選項都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產品，就勢必會導致該產品的2.0版本延期3個月上市。無論做多少實驗，此類問題都無法避免。

每個選項都會形成獨特路徑，帶來不同結果和無法預見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因為十有八九形勢已大不如前：可能競爭對手已經推出了2.0版本，關鍵供應商已經和別人簽了合同，對B選項至關重要的員工已經離職……選擇了一個選項，就勢必要放棄其他選項。

決定相互影響。如果市場部的約翰選了A，就對產品開發(fā)部的彼得產生了影響，反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時間，分配在對組織整體最關鍵的任務上，而不能僅關注一個部門。

簡單的市場測試不總是奏效。精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測試來展現(xiàn)靈活度與適應性。這樣做或許能實現(xiàn)漸進式創(chuàng)新，并能微調產品，使之更適應市場；然而，有些想法無法通過一系列快速廉價的實驗進行評估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產品和服務的創(chuàng)新，比如小鋼鐵廠和電動汽車，往往需要建立完整生態(tài)圈并進行長期投資。

戰(zhàn)略能做什么？

在根據上述原則運轉的世界中，闡明公司戰(zhàn)略是必須選項。戰(zhàn)略能在以下四方面引導創(chuàng)業(yè)者。

選擇可行機會。審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場以及追逐短平快回報假象的市場。很多新公司因追求后者而失敗。一個典型的例子是準入門檻低的公司，比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當?shù)亓闶凵毯头展痰木W上優(yōu)惠券，該創(chuàng)新很快促進了銷量。但遺憾的是，人人都能創(chuàng)辦這樣的網站。對這種服務的需求被證明太過短暫，采取這一模式的公司沒有一家獲利。先設立“戰(zhàn)略屏障”，能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路：對少量成功產品的市場測試或許證明此路可行，長期來看卻難以為繼。

集中火力。缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多，攤子鋪得太大，無法集中現(xiàn)有資源，因此它們在任何關鍵市場都難以取勝。如今，一些新創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力，通常不放過每一單銷售，哪怕客戶并不在目標之列。

聯(lián)動全組織。在小型初創(chuàng)公司中，通過日常人與人接觸就可以協(xié)調各類事項；而在大型初創(chuàng)公司中，需要項目管理或管理機構起到協(xié)調作用，但唯有“戰(zhàn)略”能讓領導者賦予所有員工權力，同時避免重復工作和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個方面（員工聘用、薪酬系統(tǒng)、獎勵機制和IT系統(tǒng)等）全部為組織獨特的價值主張服務。

作出必要的承諾。決定了該從哪些方面追求機會后，公司就必須進行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風險和最大化其價值，有必要進行測試。但如前討論，有時在決定某些投資時，諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等，并不能保證回報，也無法分階段對其能力進行檢驗。在此類情況下，在項目開始前進行嚴謹分析就至關重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰(zhàn)略契合。

如何制定戰(zhàn)略？

如果戰(zhàn)略的目的是應對創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)，就必須支持創(chuàng)業(yè)技術。創(chuàng)業(yè)精神賦權當?shù)貙嵺`，讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對其改進，來更好地適應市場——無論公司的規(guī)模如何，處于哪個行業(yè)，都概莫能外。以下是如何將“創(chuàng)業(yè)”與“戰(zhàn)略”有效結合的關鍵步驟：

1、遠大理想初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢

精益戰(zhàn)略流程的第一步，可能是整個戰(zhàn)略中唯一不變的方面，就是確定組織的遠大理想或終極目標——即組織存在的理由。遠大理想應具有吸引力、能鼓舞人心，可以飽含雄心甚至無法實現(xiàn)。例如，微軟的最初理想是“讓每一臺書桌上都有一臺個人電腦”，Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”。

2、“深思熟慮型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢

為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想，高管應就“深思熟慮型”戰(zhàn)略達成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對公司目前的優(yōu)劣勢、內部資源和能力、外部機遇和威脅進行詳盡評估?！吧钏际鞈]型”戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場，讓公司在其中利用獨特能力滿足客戶需要，沒有競爭對手能與之匹敵。

我認為，戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標、范圍和競爭優(yōu)勢。讓我們簡要分析一下這3個概念如何應用于初創(chuàng)公司。

目標。目標指創(chuàng)業(yè)者定義成功的近期目標。一位領導者的目標可能是3年內公司上市，或是創(chuàng)辦5年后依然掌控的可持續(xù)企業(yè)，或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手，其所帶來的影響截然不同。對每個目標而言，戰(zhàn)略必須還要建立準繩，讓公司在目標達成時，最大化市場價值。以目標是IPO為例，準繩可能包括新客戶具體達幾百萬，網上零售占到多少百分比，以及多少名關鍵客戶安裝了3.0版本等等。

范圍。范圍可能是最關鍵的戰(zhàn)略導軌，界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為，有所不為”設定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內制定了獨家低價航空戰(zhàn)略。西南航空決定，不與大機場的主要航空公司，或飛行時間超過兩三個小時的航線競爭。西南航空聚焦于二級機場、短途航線的網絡布局。

競爭優(yōu)勢。任何創(chuàng)業(yè)公司應對如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產品，而非其他對手公司的產品。這種優(yōu)勢應該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競爭對手的專長中，讓競爭對手不得不承認技不如人。這種獨特的價值主張應與公司的運營保持一致。

3、“隨機應變型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢

在執(zhí)行戰(zhàn)略時，組織中各層級的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力將逐漸轉變公司定位，并隨時間推進決定戰(zhàn)略的具體形式，這即是戰(zhàn)略隨機應變的一面。

很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數(shù)，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機停在登機口等待遲到的轉機乘客，就需要做出判斷，并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外，一些決定是有意識的變動，旨在改進現(xiàn)有產品或做法。西南航空員工就提出了“商務精選”（Business Select）這個細微的變動——只需支付少量溢價，乘客就能得到一杯免費飲料和登機優(yōu)先權。此舉不會影響快速的登機口周轉，所以西南航空采納了該建議。

戰(zhàn)略的篩選作用在此時凸顯了出來。在考慮進行哪些實驗的過程中，員工通過找出目前產品與市場的誤配、差距或契機，設計并實驗如何改進戰(zhàn)略定位。因此，組織中較低層級的創(chuàng)業(yè)活動并不隨意。

某一創(chuàng)新一旦施行，戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步，創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實驗的結果，并決定中止、繼續(xù)或修改實驗（此決定將會產生持久影響）。如不進行更全面的定位，實驗結果或導致錯誤結論。例如，在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中，事后分析報告標明了納粹對回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機造成損害的部位。人們利用報告中的這些信息識別戰(zhàn)斗機最需要加強的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報告中識別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié)；而返回的戰(zhàn)斗機沒有受損的部位，反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因為被擊中那些部分的戰(zhàn)斗機都一去不返了。

戰(zhàn)略提供了解讀市場反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光，組織才能夠有效地從實驗中學到東西。如果創(chuàng)新的結果只是得出簡單的“行或不行”，那么實驗過程中的所有信息和技術就會丟失。但是，如果公司能仔細分析哪里出了問題，哪里做得不錯——哪些假設被證明有效或無效，就能更明智地對戰(zhàn)略進行調整。

Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機應用Burbn，功能包括“讓朋友標記所在位置，做計劃（未來的簽到功能），通過與朋友在一起掙積分，發(fā)布照片等等”。但當用戶對這樣一款萬金油般的應用反饋不佳時，Instagram并沒有對其全盤否認。創(chuàng)始人們決定集中精力投入到其中一個功能上。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片，便花費8周時間，開發(fā)出了一款更好的圖片分享應用并進行了Beta 測試。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。

通過對環(huán)境變化和實驗結果作出回應，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內部能力，如有必要，還會修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略，該過程周而復始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點滴選擇所積累塑造而成。然而，這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實出現(xiàn)；實際上在每個時間點上，公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達成共識，哪怕戰(zhàn)略確實在變。

“精益戰(zhàn)略”能結合“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”的優(yōu)勢，讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設定邊界。明確有所為、有所不為，防止無度濫用實驗，并在界限之內鼓勵實驗?！熬鎽?zhàn)略”能幫助公司在測試可行性之前，發(fā)現(xiàn)具有長期吸引力的商業(yè)模式或市場空間。如此這般，所有公司都能極大提高長久勝利的幾率。

注：戴維·科利斯是哈佛商學院工商管理托馬斯·亨利·卡羅爾·福特基金會副教授。　

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