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針對互聯(lián)網(wǎng)＋轉(zhuǎn)型，我們在今年開設(shè)了重創(chuàng)新特訓(xùn)課程，其中關(guān)于組織管理的板塊，我們提出打造生態(tài)組織。很多人不太懂，什么叫生態(tài)組織？

事實(shí)上，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部就像大自然一樣，是一個生態(tài)系統(tǒng)。

為什么說公司組織會變成一個生態(tài)組織？我們先回顧一下工業(yè)制造的歷史。

工業(yè)1.0時代，產(chǎn)生了工廠，其實(shí)就是作坊；到2.0時代，產(chǎn)生了公司這樣的組織；在過去幾十年，是工業(yè)3.0時代，是以制造和IT互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為平臺。工業(yè)4.0時代將是什么呢？工業(yè)4.0的核心就是智能制造，萬物互聯(lián)。

工業(yè)4.0時代的管理形式是什么？我認(rèn)為就是生態(tài)組織。生態(tài)組織以釋放人的生產(chǎn)力為最大的依據(jù)。

今年以來，海爾的變革轉(zhuǎn)型被行業(yè)矚目，前段時間還上了新聞聯(lián)播，張瑞敏一直說海爾有“三化”，企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。前面的兩個化，其實(shí)就是打造組織生態(tài)。

海爾如何做生態(tài)？我舉一個例子，就是海爾的配送體系。之前，海爾產(chǎn)品的配送，用的是海爾工貿(mào)，每個工貿(mào)下面有車隊，有司機(jī)，去完成配送。這種方式是最傳統(tǒng)的模式，但缺點(diǎn)也很多，這些都是海爾自己養(yǎng)的，海爾要自己買車，投入大不說，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量有波動，也造成資源的浪費(fèi)。

2013年，海爾干了一件事情，做了一個送貨版的滴滴打車——“一路順”。一路順是一款A(yù)pp，有了送貨需求，就會推送到App上面，司機(jī)們看到之后搶單，搶到的就可以去送裝。這個業(yè)務(wù)面不是面向海爾工貿(mào)，而是面向所有和海爾有合作的送貨司機(jī)。原來的海爾工貿(mào)解散了，所有用戶定的貨，不再由原來的海爾工貿(mào)送裝，而是面向社會，由那些經(jīng)過培訓(xùn)的送貨司機(jī)搶單來送。這對整個海爾物流是一次革命。

一名司機(jī)，一名安裝，加一輛車，就是一個海爾車小微。2014年，一路順剛上市的時候有2萬多個車小微，到現(xiàn)在為止最高峰是9萬輛，日常在線運(yùn)營的有5萬多輛。

海爾把這個平臺整合了以后，整個送貨系統(tǒng)變得扁平化，海爾內(nèi)部人稱之為零距離的并連平臺。用戶在接受完服務(wù)之后，可以進(jìn)行評價，這關(guān)系到司機(jī)的星級評價，司機(jī)評價星級的高低，直接影響他在平臺上的接單。司機(jī)干活好壞由用戶說了算，司機(jī)拿錢多少，接單量說了算，并且結(jié)算很快，一切透明化。

這就是生態(tài)管理的一種。原來的工貿(mào)解散了，司機(jī)變成了自由的個體，海爾整個送貨體系成了一個生態(tài)。

海爾的張瑞敏，70多歲了，還能完成這樣一個大規(guī)模的巨人轉(zhuǎn)型，我是非常佩服的。張瑞敏有句話：雞蛋從外面打破一定是人們的食物，從里面打破才是新的生命。組織生態(tài)化，就是張瑞敏在海爾進(jìn)行的內(nèi)部革命。

我在阿里巴巴的時候，曾經(jīng)有一件印象深刻的事情。大家都知道，阿里內(nèi)部競爭是非常激烈的，當(dāng)時好幾個部門在并列開發(fā)同一個即時通訊軟件，我很納悶，問當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)，為什么公司會允許這幾個產(chǎn)品同時做，把它合并到一塊不就行了嗎？當(dāng)時他的一句話讓我印象非常深，他說，你不讓他們自己跑，怎么知道哪個產(chǎn)品最后可能成功？這讓我印象非常深。

要知道，一個產(chǎn)品開發(fā)背后需要多少人？可能有幾百個研發(fā)人員，這些人去做同一件事情，花那么大的精力，結(jié)果卻是只能用一個。后來證明，淘寶的阿里旺旺可以代替所有的功能，所以員工都并到那個部門，這讓我印象非常深。

生態(tài)組組織允許企業(yè)內(nèi)部存在一定的資源損耗。大自然就是一種生態(tài)，生態(tài)是必須有競爭的。就像羊一樣，如果不是跑得很快，就會被獅子吃了，結(jié)果生存下來的羊就會越跑越快，這是一個道理，生態(tài)喜歡競爭。

再舉另一個例子，騰訊的張小龍從Foxmail過來之后，先去做騰訊的QQ郵箱，后來馬化騰允許他帶著幾百人，在廣州做微信。按照一般人的思維，做什么微信？既然是要做一個移動社交軟件，把QQ的功能補(bǔ)一補(bǔ)不就行了？但騰訊最后硬是做出了微信，成為中國最大的移動社交，同時拉到了很多QQ沒有的高端用戶。張小龍曾經(jīng)說過，微信的最大的競爭對手是手機(jī)QQ。這就是生態(tài)組織，需要有競爭性，企業(yè)才有進(jìn)化的可能。馬化騰自己也說過，如果不是微信，騰訊可能就在移動時代無法立足了。

生態(tài)組織允許異類的出現(xiàn)，只有這樣才能是一個生態(tài)。拿我工作過的搜狗舉例，搜狐是一個媒體公司，結(jié)果他孕育了一個搜索引擎，而且價值接近40億美金，超過了母公司，這就是搜狐的文化，他允許異類的存在。搜狗的王小川和搜狐的張朝陽都是清華理工男，兩個人坐在一塊，氣質(zhì)、氣場，范兒都不一樣，但是張朝陽允許這樣，搜狗很快就要上市了。

上述并行開發(fā)文化，我把它總結(jié)為賽馬制，在重創(chuàng)新特訓(xùn)課上，我給很多企業(yè)家講過，他們聽了都說收獲很大。所謂賽馬制，就是白馬有活干，黑馬有機(jī)會，野馬有平臺。張小龍就是騰訊內(nèi)部的大黑馬，王小川就是搜狐的大黑馬。

所謂野馬有平臺，就是允許員工出去自己創(chuàng)業(yè)，我還要給你投資。

除此之外，組織生態(tài)還允許適度的失控，而不是加強(qiáng)管控。在谷歌，允許員工有10%的時間做自己的事情，因?yàn)橐苍S某個員工的創(chuàng)新，就誕生在那10%里面。我去年帶領(lǐng)中國企業(yè)家團(tuán)隊硅谷游學(xué)的時候，在谷歌看見兩個員工在咖啡館聊天，他們在聊什么？在聊倆人出去要開一個公司。我說你們這樣在公司里講這個沒關(guān)系嗎？他們說沒關(guān)系，但是公司可能想會讓我們優(yōu)先拿它的投資。這在中國企業(yè)是不可想象的。

我覺得這是谷歌的偉大之處，哪個員工能做到在公司百分之百的時間都干活？還不如直接說，你可以有一部分時間干你自己的事。

而且谷歌還歡迎員工創(chuàng)業(yè)，還要求員工優(yōu)先接受他的投資。什么叫好公司？好公司的標(biāo)準(zhǔn)是員工離開了你，依然愿意拿你公司的投資。如果你真的做到一個生態(tài)，員工出去創(chuàng)業(yè)之后，也是你生態(tài)的一部分。

組織的最高目的，是激發(fā)每個人的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力。在這個前提下，生態(tài)組織是一種形式，核心的目標(biāo)就是把每個人的潛力釋放出來。所謂的資源浪費(fèi)、失控，賽馬制、平臺化都是表現(xiàn)形式。這種重度競爭、生機(jī)勃勃、自下而上的生態(tài)型組織，可以保持組織的進(jìn)化能力和創(chuàng)新活力。