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華特迪士尼當(dāng)初在巴黎修建主題公園已為后來的曲折命運埋下隱患。

龐大的潛在消費人群及豐厚的政府補貼是巴黎從世界200多個城市脫穎而出成為第二座海外主題公園的兩大主要原因。

據(jù)當(dāng)時預(yù)測，樂園周邊兩個小時車程可輻射人口達(dá)1700萬，乘坐兩個小時飛機可達(dá)的歐洲人口更是高達(dá)3.1億，潛在消費人群數(shù)量高于其他任何迪士尼樂園。另外，為了吸引迪士尼及獲得項目涉及的4萬個就業(yè)崗位，法國政府承諾向該項目提供超過10億美元的各種激勵，這也是迪士尼無法拒絕的優(yōu)惠條件。

但僅靠消費人群及政府補貼還遠(yuǎn)不足以保證樂園成功，文化差異、消費習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境等多種錯綜復(fù)雜的因素交織在一起導(dǎo)致歐洲迪士尼（1994年改名為巴黎迪士尼）多年來業(yè)績慘淡和負(fù)債累累。

自1992年成立以來的26年里，巴黎迪士尼虧損19年，7年盈利，其中1995-1999年連續(xù)五年實現(xiàn)盈利還是因為銀行和迪士尼免除大筆利息及債務(wù)的結(jié)果。值得一提的是，到1994年底，歐洲迪士尼累計虧損20億美元，公司不得不采取重組債務(wù)、更改名字等措施扭轉(zhuǎn)局面。

資料顯示，巴黎迪士尼2016財年實現(xiàn)營收12.78億歐元，同比下降7%，虧損8.58億歐元；總債務(wù)高達(dá)17.58億歐元，是公司近年來平均年收入的15倍之多。

面對如此糟糕業(yè)績，2017年6月，華特迪士尼通過收購剩余股權(quán)方式對巴黎迪士尼實現(xiàn)完全控股，并將其從巴黎證交所退市。縱觀過去20多年歷史，巴黎迪士尼致敗的原因何在呢？

巴黎迪士尼三大錯誤

在修建巴黎迪士尼之前，華特迪士尼在主題公園領(lǐng)域戰(zhàn)無不勝。1995年，迪士尼在加州修建第一座迪士尼樂園大獲成功，然后在1971年和1983年把這種模式復(fù)制到華特迪士尼度假區(qū)世界和東京迪士尼。但在巴黎，迪士尼第一次遭遇“滑鐵盧”。

迪士尼預(yù)計開業(yè)第一年樂園吸引1100萬游客，帶來1億美元收入，并在1994年盈利3400萬美元，2001年利潤達(dá)到4.5億美元。但實際情況恰恰相反。1992年游客量僅為920萬人次，游客人均消費較預(yù)期的33美元差12%，92-93財年虧損近10億美元，其中，1993年總負(fù)債更是高達(dá)37億美元。到1994年底，巴黎迪士尼累計虧損達(dá)20億美元，總負(fù)債仍在28億美元高位。

事實上，在這些數(shù)字背后，存在巴黎迪士尼對文化差異、消費習(xí)慣及運營管理等重視不夠或判斷失誤的問題。

首先，在選址時對中法文化差異重視不夠。迪士尼選擇巴黎主要看重的是其周邊潛在消費市場、政府支持力度以及國際旅游城市地位。但從本質(zhì)上講，法國人非常喜愛和保護自己的文化，對向迪士尼這樣的外來文化并不全持歡迎態(tài)度，很多人將在巴黎修建迪士尼樂園視為對法國文化的侵略，甚至認(rèn)為美國在搞“文化帝國主義”。

其次，對法國或歐洲人的消費習(xí)慣判斷失誤。迪士尼在樂園內(nèi)實施禁酒政策，但對此政策十分反感，因為法國人喜歡在吃午餐時喝點酒。再如，根據(jù)調(diào)研，迪士尼認(rèn)為歐洲人不吃早餐，結(jié)果在只有350人座位的酒店里2500多人排隊吃早餐。

此外，迪士尼并沒有預(yù)料到歐洲人不是特別喜歡在主題公園度假。迪士尼認(rèn)為，跟美國人或日本人一樣，歐洲人會很喜歡花幾天時間在主題公園度假，但歐洲中產(chǎn)階級更喜歡去海濱或山地度假。

運營數(shù)據(jù)也能說明這個問題。比如，巴黎迪士尼最初每年吸引900萬左右游客，但大多數(shù)游客只在停留1-2天，而不是迪士尼預(yù)計的停留4-5天。歐洲人把主題公園當(dāng)作休閑場所，而不是度假目的地，這令迪士尼十分吃驚。結(jié)果，迪士尼耗資幾十億美元修建的豪華酒店大部分時間都無人入住。

第三，運營管理沒有與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合。巴黎迪士尼使用在美國和日本行之有效的全球員工統(tǒng)一管理方法，結(jié)果在法國遇到很多麻煩。

比如，迪士尼要求法國員工在穿戴等方面執(zhí)行與美國和日本一致的標(biāo)準(zhǔn)，還要求法國員工打破文化傳統(tǒng)，一直對游客微笑并扮演各種角色取悅游客，這些做法與當(dāng)?shù)匚幕鄾_突。再如，迪士尼認(rèn)為園區(qū)每周一人少、每周五人多，并以此分配運營人員數(shù)量，但實際情況恰恰相反。

此外，迪士尼還把美國的流行文化引入樂園，引起法國人不滿，認(rèn)為是對法國文化的侵略，所以對迪士尼的到來持不友好態(tài)度。

據(jù)外媒報道，巴黎迪士尼開業(yè)前九周，大約1000名員工（占總員工數(shù)量的10%）離職。大多數(shù)離職的原因是，樂園工作時間太長；管理人員不理解歐洲人的工作和職業(yè)習(xí)慣，工作方式也與過去大不相同。

最直接的結(jié)果是，法國人對游玩迪士尼樂園熱情不高。1992年開業(yè)當(dāng)天預(yù)計6萬人，實際只有2.5萬人入園。1994年，只有40%樂園游客是法國人，不及當(dāng)初至少50%的預(yù)期。一位迪士尼高管發(fā)現(xiàn)，很多游客都是住在歐洲的美國人或是來歐洲度假的日本人。

事實上，迪士尼在規(guī)劃設(shè)計之前進行了大范圍的市場調(diào)研，以上提及的各種問題不可能沒有注意到。迪士尼在樂園設(shè)計、員工標(biāo)準(zhǔn)、飲食習(xí)慣等方面也根據(jù)文化差異做了很多調(diào)整。

市場調(diào)研結(jié)果顯示，迪士尼樂園是歐洲人赴美旅游必去的三大景點之一，因此歐洲迪士尼盡量以迪士尼樂園為模板進行打造，其酒店、騎乘設(shè)施及主題命名都盡量按照美國標(biāo)準(zhǔn)，目的就是吸引歐洲人在巴黎迪士尼體驗美國文化。但很多游客抱怨稱，歐洲迪士尼太過于美國化，有的法國媒體甚至譴責(zé)其為文化帝國主義。

1994年，歐洲迪士尼做出三大改變，一是將樂園名稱改為巴黎迪士尼，增加本地人對樂園的認(rèn)同感；二是，提供更適合歐洲人的飲食等服務(wù)。三是將樂園門票及酒店客房價格下降三分之一。1996年，重組債務(wù)后的巴黎迪士尼游客量從前年的880萬人次增至1170萬人次，并在1995-1999連續(xù)五年實現(xiàn)盈利。

從東京迪士尼學(xué)到什么

當(dāng)初在選擇巴黎作為迪士尼樂園新場地時，有人提出反對意見，認(rèn)為巴黎北部冬天比較寒冷，不利于游客游玩。有人反對稱，東京迪士尼冬季運營很成功，不少游客冒著風(fēng)雪天氣去樂園游玩。

東京迪士尼冬季運營相當(dāng)成功，但其優(yōu)勢在于：東京常住人口是巴黎的三倍多、東京人均GDP比巴黎高43%、樂園離市區(qū)10公里左右，而巴黎迪士尼在市區(qū)超過30公里。更重要的影響因素是氣候，東京迪士尼冬天平均每月雨天比巴黎迪士尼少10天，溫度比后者高5度，天氣冷及雨天多是影響巴黎迪士尼冬季游客量的重要因素。

從更廣的層面講，為什么東京迪士尼能夠大獲成功，而巴黎迪士尼卻遭遇滑鐵盧呢？

最重要的原因是，東京迪士尼運營商東方樂園公司是本土企業(yè)，更了解本地人的文化傳統(tǒng)及消費習(xí)慣，并對迪士尼品牌做出調(diào)整使之適應(yīng)本地文化。

比如，調(diào)整游客飲食口味，樂園不僅修建餐廳滿足本地游客需求，還允許在園內(nèi)進行野炊。再比如，為了適應(yīng)本地化要求，樂園里所有指示牌及街道名稱均印有日文，并將樂園的布局與日本的街道結(jié)合起來。

但日本文化屬于東方文化，本質(zhì)上與美國文化大相徑庭，迪士尼為什么在日本能夠大獲成功？總體而言，東京迪士尼在日本的成功背后有三大原因。 

首先是二戰(zhàn)后，日本文化逐漸認(rèn)可并接受美國文化，所以大多數(shù)日本人喜歡美國文化。二是日本文化推崇集體主義，東京迪士尼樂園內(nèi)的集體活動符合日本人的消費需求。第三，東京迪士尼是迪士尼在海外修建的第一個主題公園，外來文化對日本市場具有很大的吸引力和沖擊力。

認(rèn)可和接受外來文化這一點非常重要。這從日本和法國人對待美國文化截然不同的態(tài)度可見一斑。與日本人很樂意接受迪士尼動畫人物形象不同，法國人更喜歡本地漫畫人物高盧英雄阿斯泰利克斯。正因如此，在巴黎迪士尼開業(yè)之前，法國主題公園Parc Asterix進行大量翻修，做好與迪士尼樂園展開競爭的準(zhǔn)備。

很顯然，巴黎迪士尼在跨文化管理方面做得不夠好，比如運營策略本地化、本地員工管理及對形勢過于樂觀估計等。從東京迪士尼及巴黎迪士尼的運營歷史看，重視文化多樣化和消除文化沖突對跨國業(yè)務(wù)發(fā)展非常重要。在跨國業(yè)務(wù)中，如果企業(yè)缺乏跨文化管理方面的知識及技巧，文化沖突不可避免，出現(xiàn)溝通不暢、管理者與員工產(chǎn)生誤解等問題，從而降低工作效率。

但各種國內(nèi)外因素交織在一起，巴黎迪士尼面臨不單單是文化差異、經(jīng)濟衰退、消費習(xí)慣問題，還涉及國際政治背景、匯率貶值、銀行高利息、競爭激烈等復(fù)雜因素。比如，迪士尼樂園開業(yè)當(dāng)天，為了反對美國要求法國政府取消農(nóng)民補貼，很多法國農(nóng)民開著拖拉機在入口抗議，再如，西班牙舉辦世博會及巴塞羅那奧運會、六旗樂園開業(yè)等活動引起游客分流。

時任迪士尼董事長Michael Eisner在一次采訪中談到當(dāng)時的情況說，“每個人都可以給我找到巴黎迪士尼犯的42個錯誤，因為巴黎迪士尼深陷債務(wù)危機，但我們既不能為房地產(chǎn)泡沫負(fù)責(zé)，也不能掌控法國當(dāng)時的銀行高利息，這些對巴黎迪士尼都是致命的打擊。不管是誰，沒有哪個管理者能夠處理好這么多不可控的因素?！?/p>

由于對當(dāng)時的形勢估計過于樂觀及項目連續(xù)成功后的過度自信，加上對美歐文化差異、歐洲人消費習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境等國內(nèi)外因素把控不夠好，巴黎迪士尼最終深陷債務(wù)泥淖是不爭的事實。但迪士尼對巴黎迪士尼樂園未來25億美元的投資或許會證明之前犯錯的價值。