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企飛創(chuàng)始人張朝磊談如何搭建團隊、構(gòu)建新組織：

一、花80%的精力搞定創(chuàng)業(yè)最難的事

近些年來，經(jīng)濟形勢變化（增量—存量）、人力成本上升、企業(yè)利潤下滑等等因素導(dǎo)致找到并留住靠譜的人才成了創(chuàng)業(yè)中最難的事。而對于一流的企業(yè)來說，人無疑最關(guān)鍵，當(dāng)企業(yè)人才充沛并能分工明確、各自負(fù)責(zé)時，未來才會有足夠的發(fā)展空間和張力。

家文化VS聯(lián)盟文化

在找人時，我們要考慮兩種不同文化，一是中國企業(yè)中最容易產(chǎn)生的文化—家文化。家文化背后是儒家傳統(tǒng)，表現(xiàn)在企業(yè)中有如下特點：

1、長期甚至終身雇傭，適用于穩(wěn)定生態(tài)，以保障與忠誠為紐帶，以服從并達(dá)成目標(biāo)為標(biāo)志

2、具備嚴(yán)格的組織管理層級與序列

對于一些以穩(wěn)定為生態(tài)，并處于緩慢上升行業(yè)的企業(yè)，家文化較為普遍。如果以兵制作類比，家文化如同征兵制，強制性強、人才易聚集，但往往主動性弱、管理成本大。對于以年輕人為主力軍的一二線高科技公司、新型互聯(lián)網(wǎng)公司而言，家文化可能就格格不入了，這時就要運用到第二種文化——聯(lián)盟文化。

聯(lián)盟文化來源于LinkedIn創(chuàng)始人 ReidHoffman 的《聯(lián)盟》一書，是一種新型互聯(lián)網(wǎng)時代的人才文化，有如下特點：

1、覺醒的個性化發(fā)展意識與個體價值主張

2、個人價值與組織目標(biāo)協(xié)同，以共同目標(biāo)為標(biāo)志

3、終身雇傭制轉(zhuǎn)為任期制，離職后能夠建立聯(lián)系和管理

這種文化從軍隊文化和球隊文化延伸而來，尊重個人意愿的同時契約精神強，價值觀、目標(biāo)統(tǒng)一，若以兵制類比，聯(lián)盟文化好比募兵制，志愿性強，更多是一種經(jīng)濟上的交易，但更易激發(fā)個體價值，激活個性。

對于這兩種文化，不能說哪一種更好，但是未來中國，我認(rèn)為至少在十年的經(jīng)濟發(fā)展周期里，這兩種文化都會存在，甚至?xí)l(fā)生更大比例的交融。

什么才是最佳合伙人？

拿下靠譜的合伙人是創(chuàng)業(yè)的第一步。個人英雄主義的時代已經(jīng)過去了，如今一定是抱團取暖、各取所長才能攻城略地的時代。我認(rèn)為最佳合伙人必須包含以下幾個要素：

1、價值觀。只有價值觀統(tǒng)一，人才能留得住。當(dāng)價值觀統(tǒng)一時，能在發(fā)生重大分歧時快速消滅分歧，達(dá)成一致。

2、互補。合伙人需要在創(chuàng)業(yè)過程中收獲成果和價值，因此找到雙方訴求點，讓合伙人彰顯最大價值十分重要。作為創(chuàng)始人，千萬不要什么事情都自己干，要讓合適的人干合適的事，在資源和能力上做到互補。

3、迭代力。迭代力是合伙人的基礎(chǔ)能力，如果迭代力不佳，很容易跟不上發(fā)展，從而掉隊。

4、顏值。顏值能帶來更好更多的話題和流量。

5、運氣。好運氣的合伙人能夠為你帶來幸運。

6、欲望。沒有欲望的合伙人是沒有希望的。

尋找合伙人的路徑

合伙人的尋找路徑我做了以下幾點總結(jié)：

1、圈子。圈子非常重要，混對圈子能找到具有創(chuàng)始人精神的合伙人。

2、洞察。要善于從細(xì)節(jié)中觀察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。

3、Up精神。即積極向上、青春、勇敢的精神。只有那些年輕的富有冒險精神和創(chuàng)新精神的人，才能更好地陪伴你走得更久，因此選擇合伙人時不要忽視那些富有up精神的人。

4、格局。格局是創(chuàng)始人的必備條件，如果在做事時畏首畏腳，考慮太多個人得失，很難做好事情，其中就包括找合伙人。

5、大膽。不要因為自己初期的困窘與弱勢而放不開手，像馬云、馬化騰這些人，早年起步時依然能找到非常頂級和優(yōu)秀的合伙人。

最佳初創(chuàng)骨干團隊的要素

對于初創(chuàng)骨干團隊而言，創(chuàng)始人是唯一的核心和基因標(biāo)準(zhǔn)。因為在我的從業(yè)經(jīng)歷里，當(dāng)你的骨干團隊和你是同一種基因和價值導(dǎo)向時，溝通成本最低，否則你需要浪費大量時間去進(jìn)行內(nèi)部溝通，而初創(chuàng)團隊沒有那么多時間去管理。最佳初創(chuàng)骨干團隊有以下幾個要素：

1、自燃形（主動性和自驅(qū)力極強）+點燃形（能夠被啟發(fā)從而爆發(fā)），拒絕阻燃形。

2、創(chuàng)始人基因是第一選擇標(biāo)準(zhǔn)。

3、文化羈絆與個人任期成長羈絆并重。初創(chuàng)骨干團隊?wèi)?yīng)該是典型的任期制，并為聯(lián)盟文化所指引。你需要對他的任期有一份承諾（物質(zhì)+精神），給予其自我成長的機會和可能。

4、執(zhí)行力強。動手勝于想象，完成勝于完美。此外初創(chuàng)團隊也要形成向心力，這樣才能齊心協(xié)力干好一件事，對此我有三個建議：

1、尊重個人價值實現(xiàn)，認(rèn)真探討三年規(guī)劃。在探討三年規(guī)劃時，一定要創(chuàng)始人親自去討論，這是對他個人事業(yè)的最好尊重，如果創(chuàng)始人連自己合伙人和骨干團隊的真實價值需求都不清楚，還一起打什么仗？

2、真實與開放的結(jié)果＞打雞血。在我第三次創(chuàng)業(yè)時，前六個月沒有一分錢收入，但我把真實情況向團隊開誠布公，團隊依然愿意一起努力、拼命打仗，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，真實就是對一個人最大、最好的尊重，唯有真實，才能讓人發(fā)自內(nèi)心地互相協(xié)作，向共同目標(biāo)努力進(jìn)發(fā)，光靠打雞血是無法真正凝聚一個團隊的。

3、認(rèn)真探討組織的使命、愿景和價值觀。以我個人理解，使命是公司未來最終形態(tài)的表達(dá)，厘清楚公司最終要為社會提供什么價值，達(dá)成何種目標(biāo)，使命一定是長期而非短期的；愿景指的是未來三年或幾年公司要成為什么；價值觀是為了達(dá)成使命和愿景，要做的自我約束和自我價值表達(dá)。只有認(rèn)真探討使命、愿景和價值觀時，才能凝聚團隊，形成巨大向心力。

當(dāng)你能夠清晰地描摹出自己企業(yè)的使命、愿景和價值觀并付之以實踐時，你的團隊會和你產(chǎn)生強連接和強感應(yīng)，會和你一起為這項事業(yè)而奮斗。

二、人力資本化趨勢

一個企業(yè)90%的資源就是人力，別的都是虛的。企業(yè)找錢的手段多種多樣，機會很多，真正缺的是一個好團隊，你怎樣把人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲備和發(fā)展，變成一套成熟的體系是創(chuàng)業(yè)重中之重，它將讓你收益頗豐。我們先看一下傳統(tǒng)人力資源3P模式，它的實質(zhì)是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。它有三個步驟，如圖:

在人力資源3P模式里，其實已經(jīng)提到了公司戰(zhàn)略目標(biāo)和人才的價值實現(xiàn)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)、匹配和發(fā)展這樣一個要求。公司戰(zhàn)略目標(biāo)一定是業(yè)務(wù)路徑和人才路徑支撐的，同時有完善的組織設(shè)計、崗位分析、績效管理和薪酬設(shè)計。這里面的績效很簡單，不是什么KPI，就是激勵，而且激勵方式一定不僅僅是錢，比如可以用游戲任務(wù)打怪升級的方式來激勵。舉個例子，一個給我們公司做過三次成功內(nèi)推的員工會獲得一個碩大的獎?wù)?，不光是獎金。這就好比游戲里的榮譽系統(tǒng)，這對員工來說是錢不能代替的至高榮耀。

德魯克說過:“未來，企業(yè)內(nèi)一切不能創(chuàng)造增量價值的部門和人員都應(yīng)該被外包出去。”也就是說，未來組織一定是精細(xì)化分工化、結(jié)構(gòu)化、小微化，任何一個組織都應(yīng)該專注于自己最擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是什么部門都需要。比如說蘋果，它生產(chǎn)在中國，開發(fā)在印度，價值鏈里最高附加值的部分才放在美國本土?？偨Y(jié)而言，未來組織形態(tài)的新發(fā)展有三大特點：

1、人力資源將從企業(yè)的成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心。人力資源為什么可以賺錢？舉個例子，當(dāng)你有一件事情需要雇5個人來做，這時候你需要付出工資、社保之類的成本，但當(dāng)這件事情變成一種業(yè)務(wù)外包時，會變成一種交易。

2、組織分散化和分工精細(xì)化。

3、人力資本與用工場景的多形態(tài)連接。未來用工場景有可能變成虛擬場景。

十九大文件在非常重要的篇幅和環(huán)節(jié)里提到了人力資本服務(wù)，意味著用人、組建團隊這件事情將是一個資本化過程?？赡芪磥硪粋€員工在公司每干5分鐘，電子錢包里的錢就增加了，因為人力已經(jīng)被貨幣化了。

三、政府資源市場化趨勢

在這個時代，企業(yè)一定要找到價值洼地（二三線城市）和政策紅利。這個時代其實是政府在劇烈轉(zhuǎn)型的時期，它的考核不再是GDP，而是最后對地區(qū)經(jīng)濟增長的價值增量。如果你的事業(yè)能夠幫政府連通數(shù)據(jù)孤島，能夠給政府更好的決策輔助和數(shù)據(jù)化支持，能夠為其做出產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)，你將收獲非常豐厚的回報。這回報是你之前想都不敢想的政策紅利，這叫作順勢而為。

*本文來源：i黑馬——學(xué)吧，原標(biāo)題：《如何打造有戰(zhàn)斗力的核心團隊，找到最佳合伙人？丨創(chuàng)業(yè)干貨》。