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如果你玩撲克，應(yīng)該聽(tīng)過(guò)Greg Raymer，他成長(zhǎng)于美國(guó)中西部，明尼蘇達(dá)大學(xué)的生化碩士，1992年畢業(yè)于明尼蘇達(dá)大學(xué)法學(xué)院。接著他到瑞輝藥廠擔(dān)任專(zhuān)利律師。當(dāng)Greg Raymer在芝加哥上班的某一天，下定決心要成為撲克高手，開(kāi)始讀各種相關(guān)書(shū)籍，然后參加巡回賽磨練自己。2004年，他成了世界撲克錦標(biāo)賽冠軍，獎(jiǎng)金五百萬(wàn)美元。拿到冠軍的第二年，他的表現(xiàn)讓人覺(jué)得幸運(yùn)地不可思議：再度打進(jìn)比賽最后階段并且贏了三百萬(wàn)美金……然后他辭職了。

他說(shuō)：“大多數(shù)人對(duì)運(yùn)氣和技術(shù)的看法不正確?！蔽覀冇X(jué)得運(yùn)氣和技術(shù)加起來(lái)就是一，就是全部，像是一條直線的兩端。這表示，如果你覺(jué)得牌局里運(yùn)氣占四成，那技術(shù)就占六成；或者，九成是運(yùn)氣，那只有一成和技術(shù)有關(guān)。但是運(yùn)氣和技術(shù)，Raymer堅(jiān)信：“根本不在同一個(gè)坐標(biāo)軸上?！鼻闆r于是大不相同。

玩家手里拿到什么牌絕對(duì)是和運(yùn)氣有關(guān)，但決定要怎么打這手牌、怎么下注、外在肢體表現(xiàn)，卻絕對(duì)和技術(shù)有關(guān)。以運(yùn)氣來(lái)說(shuō)，桌上每個(gè)人的運(yùn)氣都是一樣的。

牌局上你拿到大爛牌，不管怎么做結(jié)果都差不多。但是最高明的玩家會(huì)隨著時(shí)間拉大自己獲勝的機(jī)會(huì)。既然大家拿到好牌壞牌的機(jī)率都一樣，技術(shù)好的玩家會(huì)順著牌做出較好的決策，漸漸拉高獲勝的機(jī)會(huì)。“不論做什么，你必須理智分析運(yùn)氣到底占了多少部分，然后就拋諸腦后。再來(lái)你必須自問(wèn)，我能做的最好決定是什么，別去想短期內(nèi)的結(jié)果，因?yàn)殚L(zhǎng)期來(lái)看那無(wú)所謂?！盧aymer的穩(wěn)定佳績(jī)充分證明，即使在詭譎多變的撲克牌局里，成功也并非偶然。

做生意也是如此。

在商場(chǎng)上，每家公司成為品類(lèi)之王的機(jī)率都一樣大。有的公司可能每個(gè)決策都是對(duì)的，但仍然因?yàn)橐恍┎豢煽刂频耐獠恳蛩囟鴳K敗。如果成為品類(lèi)之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場(chǎng)而且把對(duì)手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？既然每家公司的機(jī)會(huì)都是一樣的，你就得下定決心，貫徹一套能戰(zhàn)勝或然率、戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。的確會(huì)有那么幾家品類(lèi)之王完全憑著運(yùn)氣登上寶座，但絕大多數(shù)的王者都非偶然。很多公司碰巧有個(gè)好的開(kāi)始，解決了看起來(lái)不大的問(wèn)題，接著在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)爆發(fā)出大量的需求。不過(guò)它們通常是因?yàn)楦呙鞯臎Q策和高品質(zhì)的執(zhí)行能力才能夠開(kāi)發(fā)并且統(tǒng)治整個(gè)新品類(lèi)。

如果成為品類(lèi)之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場(chǎng)而且把對(duì)手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？

這是一門(mén)學(xué)問(wèn)，稱(chēng)之為品類(lèi)設(shè)計(jì)。品類(lèi)設(shè)計(jì)需要在同一時(shí)間創(chuàng)造好的產(chǎn)品（還有產(chǎn)品體驗(yàn)）、好的公司，還有好的品類(lèi)。這是一門(mén)既深且廣的學(xué)問(wèn)。

Jawbone做的事情正好是反面的例子。

在公司成立的前16年，Jawbone令人驚艷地推出過(guò)三項(xiàng)足以創(chuàng)造全新品類(lèi)的炫酷產(chǎn)品，這不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。但是每一次Jawbone都沒(méi)辦法開(kāi)發(fā)繼而統(tǒng)治自己創(chuàng)造出的品類(lèi)，這也不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。

早期的Jawbone 和一般硅谷創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)兩樣：斯坦福大學(xué)的一名學(xué)生Alexander Asseily寫(xiě)了一篇大四論文，討論能夠無(wú)線連接耳機(jī)的腕戴式手機(jī)。這篇論文后來(lái)變成AliphCom公司的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，日后公司改名為Jawbone。在研究腕戴式產(chǎn)品（這項(xiàng)產(chǎn)品從未順利開(kāi)發(fā)成功）的時(shí)候，Jawbone 反倒開(kāi)發(fā)出一款可以過(guò)濾雜音，但清楚接收用戶信號(hào)的耳機(jī)。于是他們拿到美國(guó)國(guó)防部的訂單，在幾次失敗的嘗試后，一個(gè)劃時(shí)代的產(chǎn)品誕生了：能隔絕環(huán)境噪音并且可連接手機(jī)的藍(lán)牙耳機(jī)。產(chǎn)品取名為Jawbone，推出時(shí)美國(guó)剛好通過(guò)法案規(guī)定汽車(chē)駕駛開(kāi)車(chē)時(shí)不可使用手持耳機(jī)。

這個(gè)故事簡(jiǎn)直是品類(lèi)創(chuàng)造的范本。Jawbone 在對(duì)的時(shí)間提供了產(chǎn)品，解決一個(gè)非常明確的問(wèn)題。

隨著Jawbone 銷(xiāo)售量一飛沖天，一流的投資機(jī)構(gòu)排隊(duì)想投資這家公司，上市似乎也指日可待。但是公司完全沒(méi)有牢牢鞏固產(chǎn)品的地位，沒(méi)有有系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)高品質(zhì)免提通話這個(gè)品類(lèi)，沒(méi)有繼續(xù)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，也沒(méi)有把握機(jī)會(huì)大量曝光，告訴大家他們是率先解決此問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)品牌。越來(lái)越多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出類(lèi)似的產(chǎn)品，消費(fèi)者覺(jué)得Jawbone 也就是其中一種無(wú)線耳機(jī)。當(dāng)某個(gè)消費(fèi)者想買(mǎi)無(wú)線耳機(jī)，她可能不會(huì)想到自己需要的是Jawbone，比較可能的做法是去百思買(mǎi)比較各家無(wú)線耳機(jī)的性能跟價(jià)格再做決定。

一旦消費(fèi)者這么想，表示品類(lèi)缺失?，F(xiàn)在來(lái)看，Jawbone有機(jī)會(huì)同時(shí)發(fā)展絕佳的產(chǎn)品、絕佳的企業(yè)、絕佳的品類(lèi)，但它沒(méi)這么做，完全缺乏品類(lèi)設(shè)計(jì)。Jawbone 的銷(xiāo)售量到了2009年開(kāi)始下滑，原本的上市計(jì)劃也擱置。

這是該公司的第一個(gè)品類(lèi)泡沫。到了2010年，Jawbone（這時(shí)已經(jīng)改名了）做出了足以定義品類(lèi)的藍(lán)牙音響，Jambox。財(cái)富雜志甚至介紹Jambox為“創(chuàng)造出全新的消費(fèi)性品類(lèi)”。但是又一次，Jawbone 完全沒(méi)做品類(lèi)設(shè)計(jì)。于是包括Bose和羅技等公司紛紛快速推出和Jambox性能跟品質(zhì)相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。到了2015年，Jambox在這個(gè)品類(lèi)只有5％的市場(chǎng)占有率。

最后，Jawbone 看似胸有成竹的推出名叫UP3的腕帶式健身追蹤器，開(kāi)發(fā)出健身手環(huán)品類(lèi)。這一次，產(chǎn)品的推出時(shí)間有所耽擱，另一家公司Fitbit因此趁虛而入，拿走了這個(gè)品類(lèi)。2015年Fitbit成了健身追蹤手環(huán)的品類(lèi)王，在北美占有68％的市場(chǎng)。Fitbit變成該品類(lèi)的代名詞； Jawbone 耳機(jī)、Jamebox音響、UP3健身手環(huán)則從未達(dá)到如此境界。一家創(chuàng)新能力如此高的公司，照理說(shuō)應(yīng)該可以像蘋(píng)果或亞馬遜一樣，但它的表現(xiàn)卻不如人意。

雖然Jawbone 很認(rèn)真地推出創(chuàng)新產(chǎn)品，卻搞砸了品類(lèi)設(shè)計(jì)。

蘋(píng)果旗下有數(shù)個(gè)品類(lèi)王，但蘋(píng)果沒(méi)有發(fā)明其中任何一件；臉書(shū)不是世界上第一個(gè)社交網(wǎng)站；世界上第一臺(tái)電動(dòng)車(chē)不是特斯拉做的。可是這些公司推出了和以前“不一樣”的產(chǎn)品，建立了能吸引消費(fèi)者，引起消費(fèi)者欲望的品類(lèi)。發(fā)明產(chǎn)品的公司得到市場(chǎng)的感謝，定義并開(kāi)發(fā)品類(lèi)的公司則得到市場(chǎng)。

品類(lèi)設(shè)計(jì)不僅僅是產(chǎn)品工程。很多創(chuàng)業(yè)者以為做出好產(chǎn)品就夠了，市場(chǎng)自然會(huì)看見(jiàn)并蜂擁而至。這個(gè)具傳染性的有毒思想連許多天才都無(wú)法幸免。事實(shí)上，最好的產(chǎn)品不一定會(huì)征服品類(lèi)；不一樣的產(chǎn)品才會(huì)，一流的品類(lèi)思維才會(huì)。最好的產(chǎn)品只會(huì)讓你在那些科技論壇上領(lǐng)個(gè)獎(jiǎng)。

營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典《定位》里提到的理論現(xiàn)在其實(shí)依然成立。只不過(guò)，同樣的事現(xiàn)在是以加速度在發(fā)生。《定位》里對(duì)1970年代的描述頗令人莞爾，“市場(chǎng)上有太多產(chǎn)品，太多公司，太多信息”。那年代的電視多半只有三個(gè)頻道，轉(zhuǎn)盤(pán)式電話掛在墻上，而唯一能稱(chēng)得上“搜索引擎”的則是地方圖書(shū)館。

一家公司在2000年如果需要100萬(wàn)美金才能推出第一個(gè)可用的產(chǎn)品，到了2015年可能只需要1萬(wàn)美金。所以，現(xiàn)在是有史以來(lái)開(kāi)設(shè)公司和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品最便宜也最便利的時(shí)代。這也表示，任何一個(gè)大家所熟知的問(wèn)題，市面上大概已經(jīng)可以找到幾百個(gè)解決方案。這么多選擇令人根本無(wú)從下手。有需求的客戶，無(wú)論是企業(yè)或者個(gè)人，大多被迎面而來(lái)的宣傳搞得頭昏腦脹。于是，對(duì)人類(lèi)而言，比較簡(jiǎn)單明了的辦法是從自己想解決的問(wèn)題出發(fā)。也因此，問(wèn)題本身就成了一個(gè)商品品類(lèi)。最能清楚掌握問(wèn)題的公司通常就能定義并贏得該品類(lèi)。換言之，成功的公司不只是賣(mài)答案，也要懂得賣(mài)問(wèn)題。

對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，品類(lèi)成為一種歸納的準(zhǔn)則。社會(huì)大眾先是了解了公司定義出的問(wèn)題，然后才出現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求。Uber最早是用一個(gè)簡(jiǎn)單明確的問(wèn)題來(lái)定義品類(lèi)：出租車(chē)服務(wù)通常很糟。隨著版圖擴(kuò)張，它們也架構(gòu)出一個(gè)更大的問(wèn)題，擴(kuò)大品類(lèi)的涵蓋范圍：如何在不買(mǎi)車(chē)的情況下來(lái)去自如？ Uber必須讓人們了解這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在已經(jīng)可以用新科技解決了。很多時(shí)候，人們沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題是可以被解決的。

當(dāng)群眾了解了問(wèn)題，大家會(huì)去找最受歡迎的解決方案。市面上琳瑯滿目的產(chǎn)品與服務(wù)，沒(méi)有人可以一樣一樣地研究比較，所以我們會(huì)選擇領(lǐng)導(dǎo)品牌。網(wǎng)絡(luò)讓每個(gè)人輕易找到最流行的方案，一擁而上?？梢哉f(shuō)只要問(wèn)題（也就是品類(lèi)）一被社會(huì)了解，群眾就會(huì)找到最受歡迎的方案。

關(guān)于品類(lèi)和消費(fèi)者如何做出購(gòu)買(mǎi)判斷的理論，其實(shí)已經(jīng)存在一段時(shí)間。甚至早在70年代的書(shū)籍就寫(xiě)到，“將他人、物件、品牌排出優(yōu)劣順序，不僅是方便有效的組織辦法，也是避免自己被復(fù)雜生活壓得喘不過(guò)氣的必要手段?！比欢偃缬袀€(gè)1960年代的人穿越到現(xiàn)在，恐怕光瀏覽一下蘋(píng)果商店，整個(gè)腦子都要燒壞了。70年代新產(chǎn)品或新品類(lèi)出現(xiàn)的速度，比現(xiàn)在慢很多，因?yàn)檫M(jìn)入障礙高。當(dāng)時(shí)的新產(chǎn)品一定是實(shí)體產(chǎn)品，需要制造并且配銷(xiāo)。要打響品牌，就得花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)昂貴的電視或出版物廣告。而現(xiàn)在，開(kāi)發(fā)一款小游戲，只需要幾個(gè)人一個(gè)月，發(fā)布出去即可。只要用戶喜歡，產(chǎn)品很快爆紅。

在如今這個(gè)選擇充斥的時(shí)代，人們反而想辦法減少自己的選擇。Daniel Kahneman在著作《Thinking, Fast and Slow》中提過(guò)，人類(lèi)的大腦存在超過(guò)55個(gè)不同的認(rèn)知偏差協(xié)助形成非邏輯性的決定，因?yàn)橹饕獞{借的是直覺(jué)，所以和事實(shí)與邏輯經(jīng)常有落差。這是因?yàn)槿祟?lèi)大腦在走捷徑，讓做決定更快更容易，特別是在信息爆炸的情況下。

其中一種認(rèn)知偏差稱(chēng)為“錨定效應(yīng)”，表示我們最早接收到的信息，通常會(huì)影響我們對(duì)后面信息的處理。例如，談判桌上的第一個(gè)提案，一般比后面其他的提案更有影響力。在品類(lèi)的世界，最早解決問(wèn)題的公司，會(huì)在消費(fèi)者心中占有重要地位。其他后到的公司，都會(huì)被拿來(lái)和前者做比較。另外一個(gè)認(rèn)知偏差是“支持選擇偏差”，人類(lèi)傾向美化自己所做的選擇，只因?yàn)槲覀円呀?jīng)選了。這表示一旦你用了某項(xiàng)新品類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)，即使后面出現(xiàn)稍好的產(chǎn)品，你還是覺(jué)得你手上的果然是最好的選擇。這也解釋了為何即使其他公司推出確實(shí)比較好的產(chǎn)品，品類(lèi)王依然屹立不搖。一旦人們選擇了王者，就始終相信王者絕對(duì)比其他人好，不管是不是真的。所以擁有更好技術(shù)的公司，仍然可能輸?shù)羝奉?lèi)之戰(zhàn)；品類(lèi)王位置穩(wěn)固，消費(fèi)者也認(rèn)同后，其他都不重要了。

品類(lèi)之王的概念也和人類(lèi)的從眾心態(tài)有關(guān)。當(dāng)我們的看法和團(tuán)體中其他人不一樣時(shí)，大腦會(huì)發(fā)出錯(cuò)誤警示，警告我們自己可能是錯(cuò)的。這個(gè)效應(yīng)加速了品類(lèi)之王的誕生，消費(fèi)者選擇品類(lèi)王只因?yàn)檫@是其他許多人的選擇。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，做出重大購(gòu)買(mǎi)決定的壓力大到無(wú)法承受。

如果我們?nèi)タ?000年到2015年間所有上市的美國(guó)科技公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)一家公司最適合進(jìn)行公開(kāi)上市的時(shí)間，是創(chuàng)立后的6到10年間。甲骨文、思科、高通、Google、VMWare和小紅帽，都是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)首次公開(kāi)上市的品類(lèi)王之一。大部分在這段時(shí)期內(nèi)上市的公司都是品類(lèi)王。

一個(gè)新市場(chǎng)（也就是新品類(lèi)）的演化階段是——在市場(chǎng)最早期階段，公司的數(shù)量扶搖直上，這個(gè)階段新的品類(lèi)才剛定義完成，每個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的玩家都搶著要解決問(wèn)題。到了中間階段，公司數(shù)量下降，因?yàn)橥跽咭呀?jīng)出現(xiàn)，漸漸淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（品類(lèi)王的市場(chǎng)占有率越來(lái)越高）。最后的階段里，公司數(shù)量來(lái)到最低點(diǎn)，因?yàn)槠奉?lèi)王已經(jīng)掌握整個(gè)市場(chǎng)。

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